کوچینگ مدیریت و رهبری (زاهبری) یکی از اجزای جدایی ناپذیر ارکان مدیریت ارشد و میانی در سازمان های پیشترو است.  سازمان هایی از جنس خلاقیت و رشد.

و اما رهبری یعنی توانایی نفوذ کردن در دل ها. در واقع رهبران اثربخش، قدرت خودشان را نه به واسطه مقام و قدرت قانونی، بلکه به خاطر عشق و علاقه زیردستان به ایشان می گیرند. بنابراین زمانی که وظیفه رهبری و هدایت یک شخص، تیم و یا سازمان بر عهده شما قرار داده شده است، موفقیت زیردستان و یک سازمان در گرو عملکرد و سبک و سیاق تان در رهبری و مدیریت خواهد بود. رهبری سازمانی، با تعامل گره خورده است و تعامل کردن مهارتی است که به گواه کارشناسان می تواند موفقیت یا شکست یک رهبر در اداره امور سازمانی را پیش بینی کند. با این پیش فرض، در ادامه هشت جمله ای را می خوانیم که رهبران اثرگذار آن را به دقت و با تکرار مناسب بیان می کنند:

 1-من به تو اعتماد کامل دارم.

هیچ چیز به اندازه رئیسی که به توانمندی های کارمندان خود باور ندارد و سعی دارد در هر جنبه ای به ابزارهای مدیریت ذره بینی متوسل شود، مایوس کننده و مایه تضعیف روحیه نیست. حتی افرادی که اعتماد به نفس بسیار بالایی دارند، در مواجهه با رئیسانی که با ایشان مثل کودکی نو پا و دست و پاچلفتی برخورد می کنند، دچار تضعیف روحیه خواهند شد. آنگونه که روزولت سیاستمدار نامدار یک بار گفته است: ” رهبر خوب آن کسی است که سواد و بینش لازم برای انتخاب افراد شایسته برای انجام کار مدنظر خود و هم چنین جرات لازم برای واسپاری این امور به ایشان را داشته باشد “. به کارمندان شایسته خود اطمینان داشته باشید و این اعتماد را در فرصتهای مناسب گوشزد کنید

. ۲- این چیزی است که از خودمان می خواهیم که بدان دست پیدا کنیم:

از نظر مرلین هیوسون مدیرعامل برجسته شرکت لاکهید مارتین، این عامل مهم ترین کلید دستیابی به موفقیت در شغل خودش بوده است. او اضافه می کند که رهبران فوق العاده کارکنان خود با چرایی انجام کارها الهام بخشیده و انگیزه می دهند. این هدف است. و هم چنین کلید دستیابی به دستاوردهای متهورانه و انقلابی . در واقع یکی از عوامل تمایز رهبران عالی از رهبران متوسط، توانایی شان در انتقال برنامه ها و همسو ساختن امور روزمره با اهداف مقرر شده در چشم انداز و ماموریت سازمانی است. بنابراین به جای اُرد دادن و فهرست کردن دستورالعمل های بی فایده، دلیل انجام کارها را توضیح دهید. این کار انگیزه لازم و احساس مسئولیت درون کارکنان را پرورش می دهد

. ۳-دفعه بعد چه کاری را می توانیم بهتر انجام دهیم؟

به قول آریانا هافینگتون معروف، اشتباه بزرگ ترین معلم ما است. او می گوید: ” باید قبول کنیم که همیشه تصمیم درست نمی گیریم و گاهی خرابکاری می کنیم، درک این موضوع که شکست نقطه مقابل موفقیت نیست، بخشی از مسیر موفقیت است “. هر کسی روی کره خاکی حداقل یکبار مرتکب اشتباهات شغلی شده است. اشتباه رخ می دهد، به ویژه زمانی که سعی دارید چیز جدیدی را امتحان کنید. نکته اینجاست که با تکرار اشتباهات مشابه دچار حماقت نشویم و اشتباهات تازه خود را به یک تجربه ناب یادگیری تبدیل کنیم. یاد دادن اینکه چطور از یک سوراخ دوبار گزیده نشویم و از اشتباهات تازه مان درس یاد بگیریم، آسان تر و پر بازده تر از توبیخ و سرزنش افراد است. ۴- می خواهم بر اساس توانمندی هایت با هم کار کنیم. یافته های وارن جی بنیس، نویسنده و استاد مشهور در حوزه رهبری نشان می دهد که بسیاری از سازمان ها اعتقاد دارند که می توان هر فردی را صرف نظر از توانمندیهای او برای انجام یک وظیفه به خصوص به کار گمارد. اما افراد واقعا با استعداد اینطور نیستند. آنها استعدادهای منحصر به فردی دارند. چنین افرادی را نمی توان به زور وارد مشاغل و وظایفی کرد که تناسبی با روحیات و توانایی هایشان ندارد، و نباید هم این کار را کرد. رهبران تاثیرگذار به کارکنان شایسته و عالی خود اجازه می دهند که دست به کاری بزنند که برای انجام آن به دنیا آمده اند. این به معنای استعدادیابی براساس چارچوب شایستگی و به کارگماری افراد منطبق بر این الگو است. هر شخصی در تیم شما دارای مهارت های به خصوصی است. یافتن توانایی های عالی در هرفرد و پرورش این توانمندی ها، نهایتا به تعالی سازمانی و دستاوردهای قابل توجه ختم می شود

” ۵-نظر شما چیست؟

 مدیران اثرگذار اجازه نمی دهند خودشیفتگی شان مانع از بروز نوآوری شود. آنها صرف نظر از جایگاه خود، از افراد شایسته و متخصص مشورت می گیرند. نظرخواهی از کارکنان به علاوه نشان دیگری از این نکته است که شما به ایشان ایمان دارید و برای نهاده هایشان (ایده ها، نظرات و…) ارزش قائلید. وانگهی در بیشترمواقع، بهترین ایده ها از جاهای غیر منتظره خطور می کنن..د

. ۶چطور می توانم به شکل بهتری از شما حمایت کنم؟

با اعضای تیم خود مثل یک خانواده کاری رفتار کنید و به منزله یک جاده صاف کن، موانع سد راه آنها را بردارید. به بیان یکی از مدیران فیس بوک، خانم شریل سندبرگ ، ” رهبری یعنی بهتر ساختن دیگران در نتیجه حضورتان و اطمینان از آنکه این اثر مثبت در غیاب تان نیز دوام خواهد یافت “. اگر سبک رهبری خدمت گذارانه و توان افزا را در پیش بگیرید، آنها نیز متقابلا همین کار را برای سازمان و شخص شما انجام خواهند داد

. ۷اگر سوالی داری دریغ نکن.

 سیاست درهای باز به کارکنان نشان می دهد که شما در هر لحظه در دسترس ایشان قرار دارید و به علاوه به تعامل باز و در عین حال افزایش بهره وری آنها بها می دهید. هر چه سریع تر به دغدغه ها و پرسش های زیردستان تان جواب مناسب بدهید، آنها نیز با سرعت، دقت و کیفیت بالاتری به انجام وظایف خود می پردازند

. ۸آفرین، ممنونم

 تصدیق دستاوردها یکی از کم هزینه ترین و در عین حال اثر بخش ترین روش های ارتقای محیط کاری است. نتایج تحقیقات متعدد نشان داده که کارکنان بیش از آنکه به میزان دریافتی و مزایای خود اهمیت بدهند، دوست دارند بدانند که فردی به کارشان اهمیت می دهد و به آن توجه دارد. بنابراین اقدامات خوب را به خوبی تشویق کنید، جالب آنکه اثربخشی تشویق کلامی و معنوی بالاتر از پاداش های مادی است.


این روزها  سه واژه نوآوری، خلاقیت و ایده پردازی  در اینترنت و در سبک کوچینگ، بسیار مورد توجه است بگونه ای که گاهی آنها با یکدیگر اشتباه گرفته می شوند و همچنین افسانه های شگفت انگیزی از موفقیت های قطعی نتایج دوره ها و پکیج های آموزشی، گاه و بیگاه به گوش می رسد!

بهترین کار این است که هرکدام از این مفاهیم، به دقت تعریف شود تا تفاوت هایشان درک شود تا کاربرد کوچینگ نیز در این زمینه، شفافتر گردد.

 نوآوری(Innovation)، بکارگیری ایده‌های نوین ناشی از خلاقیت(Creativity) است. در واقع به پیاده ساختن ایده ناشی از خلاقیت که به صورت یک محصول(Product) یا خدمت (Service) تازه ارائه شود، نوآوری گنامیده می شود اختراع (Invention) به معنای «پدید آوردن محصول جدید» است، اما نوآوری فراتر از آن است و به معنای «معرفی محصولی تازه» است که با ابداع و عرضه صورت می‌گیرد.  نوآوری زمانی رخ می‌دهد که ایده به صورت محصول، فرآیند یا خدمتی توسعه یابد. تعاریف مختلفی از نوآوری ارائه شده ‌است. !

مایکل تاشمن نوآوری را بستر پیروزی در کسب وکار دانسته تا مدیران در پی شناسایی چرخه فناوری و جویبار نوآوری بتوانند به کمک انجام دگرگونی‌های ناپیوسته در سازمان، به امتیازهای ناشی از آن‌ها برسند.

پیتر دراکر، نوآوری را همانند هر فعالیت عینی درکنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سختکـــوشی همه دست اندرکاران می‌داند. او معتقد است آنچه در میان کارآفرینان مشترک یافتم نه گونه خاصی از شخصیت بلکه تعهد سیستماتیک به نوآوری بوده است.

خلاقیت Creativity فرآیند ذهنی کشف ایده‌ها و مفاهیم، یا ترکیب ایده‌ها و مفاهیمِ موجود است که توسط فرآیند بینش خودآگاه یا ناخودآگاه تحریک می‌شود. به عبارت دیگر، خلاقیت یعنی بکارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یا تبلور یک فکر یا مفهوم جدید که برخی نیز آن را به ترکیب ایده‌ها یا ایجاد پیوستگی بین ایده‌ها تعبیر نموده‌اند. در تعریفی دیگر خلاقیت بازی با تخیل و امکانات است که در حین تعامل با عقاید، افراد و محیط، منجر به ارتباطات و نتایج جدید و معنا دار می شود. (بیشتر)

) ایده ایده (Idea) یک طرح ذهنی است. شاید بتوان ایده دادن را اولین گام برای حل یک مشکل یا برآورده کردن یک نیاز دانست. به عبارت دیگر ایده ساده‌ترین راه حلی است که انسان در برابر یک مساله یا نیاز به آن فکر می‌کند. هر چند می‌توان یک ایده را بسط داد و پیچیده کرد. طرح یک ایده، با توجه به ماهیت ذهنی آن، می‌تواند فارغ از هر گونه قید و بندی صورت پذیرد. اما برای عملی کردن آن، باید به بسیاری از این محدودیت ها مثل قوانینی فیزیکی، حقوقی و توجه کرد. طرح ایده‌های نو، رابطه مستقیمی با خیال پردازی و خلاقیت دارد

ااستارتاپ کوچینگ، با توجه به فرایند پرسشگری و تاکید بر شکوفایی ذهن، به شکل روز افزون، جای خود را بین کارافرینان و سازمان های پیشرو، باز میکند. شیوه های قدیمی و مبتنی بر ارایه نسخه های از پیش طراحی شده، مزیت های رقابتی خود را از دست داده و کوچینگ، جای آنها را پر میکند.کوچینگ ایرانیان با درک اهمیت این موضوع، برجسته ترین کوچ های کشور را برای تبدیل ایده به کسب و کارهای پیشرو، به همکاری دعوت کرده است. شما نیز می توانید با بهره گیری هوشمندانه از این فرصت، راه پیشرفت خود را بسازی


کوچینگ (coaching)  که آن را مربیگری یا رهیاری نیز می نامند، یک واژه وارد شده به زبان انگلیسی در اواسط قرن شانزدهم میلادی است که به معنای  جابجایی مردم از یک مکان به مکانی دیگر  Coach: A horse-drawn carriage Oxford English Dictionary  است. کوچ یک وسیله نقلیه بود که برای جابجایی مردم در مجارستان، استفاده میشده است.

ناگفته پیداست که بسیاری از ما واژه کوچ را به معنای مربی ورزشی شنیده ایم.

 

 

 

شاید بتوان گفت که سقراط اولین کسی بودکه رویکرد کوچینگ را انتخاب و اجرا می کرد. سقراط با پرسش، شاگردان خود را به فکر وا می داشت و با ابزار پرسش، بنیان فکری و دانسته های آن ها را متزلزل می کرد تا شاگردان را هدایت کند که خودشان مفاهیم جدید را کشف کنند. سقراط عقیده داشت که دانش در طبیعت افراد وجود دارد، کافى است مربی بستری را فراهم کند تا فرد، خودش به آگاهی لازم برسد. فرد ممکن است به خاطر آشفتگی فکری یا تحلیل‌ نامناسب موضوع و یا فراموشی، از این دانش استفاده نکند و نیاز است تا با پرسش و پاسخ درباره  آن، گرد فراموشی از روی آن پاک و نتیجه یمطلوب آشکار شود. در طول تاریخ اندیشمندان بسیاری بودند که رویکردهای کوچینگی آنها، شناخته شده است. به عنوان نمونه، گالیله معتقد بود که نمی توان چیزی را به کسی یاد داد، تنها می توان به افراد کمک کرد تا آن را در درون خود پیدا کنند. ولی هنوز تا تثبیت سبک و فرایندی به نام کوچینگ، راه درازی باقی بود.

 

 

کتاب “بازی درونی تنیس”، نوشته تیموتی گالوی (Timothy Gallwey: ” The Inner Game of Tennis 1974   که  آغازی بر توسعه کُوچینگ به شکل امروزی آن است. مفهوم ارزشمند این کتاب درباره یک حریف درونی است گه در بازی تنیس، به  حریفِ آن طرف تور، اضافه می شود. این حریف، صدایی درونی است که قضاوت و انتقاد می کند و هر حرکت ما را حدس می زند، حریفی که ساخته و پرداخته ذهن ما است و معمولا موجب تضعیف ما می شود. گالوی در کتاب خود از بازی های درونی گُلف، موسیقی، اِسکی و کار نیز صحبت میکند.

 

 

 

بیشتر ما این واقعیت که افراد مشهور و قدرتمند جهان، همواره یک کوچ یا مربی، در کنار خود دارند را شنیده ایم. اما در دهه های ۸۰ و ۹۰ میلادی، افراد بسیاری تلاش کرده تند تا کوچینگ را با هدف استفاده عمومی تر، گسترش دهند.

وِرنِر هانس اِرهارد، نویسنده و سخنران آمریکایی است که به طور گسترده ای در مورد تفکر انتقادی و مُدل های تحول فردی و سازمانی، فعالیتنموده است بر پایه نظرات ژوزف اُ.کانُور و آندریا لاجِس ( O’Connor and Lages 2007 )  او توانست سبک کوچینگ را در دهه ۷۰ بیش از پیش گسترش دهد  و تا پایان دوران کاری خود در سال ۱۹۹۱ به اوج برساند.

 

 

 

 توماس جِی.لئونارد Thoma J Leonard ، که در دهه ۱۹۸۰ در جریان فعالیت های حرفه ای خود به عنوان یک مشاور مالی، متوجه شد اغلب افرادی که برای گرفتن توصیه های مالی به او مراجعه می کنند، مسائل مالی تنها بخش کوچکی از مشکلاتشان محسوب میشود و آنچه که واقعاً به دنبال آن هستند توصیه های عمیق زندگی است.

بنابراین لئونارد با توجه به ذهنیت و پیشینه تخصصی مالی و شمّ تجاریش شروع به ارائه خدمات مشاوره زندگی کرد، متُدولوژی کُوچینگ شکل گرفت و خودش را کُوچ معرفی می کرد.

ایجاد محبوبیت و بین الملی ساختن حرفه کوچینگ در دهه ۱۹۹۰ میلادی به ویژه در آمریکا، از دستاوردهای کاری او است. وی موسس  Coach U، ( ICF: International Coach Federation )  و     است و به عنوان مدیر دپارتمان مالی ( IAC: International Association of Coaching ) نیز در تأسیس آن، نقش اساسی داشت و همچنین مشارکت جدی در تأسیس  ( CTI: The Coaches Training Institute ).

 

جان ویتمُور و گراهام اَلِکساندر، رویکرد ” بازی درونی ” را در سال ۱۹۸۱ برای بریتانیا و اروپا به ارمغان آوردند و این رویکرد را کُوچینگ نامگذاری کردند. اَلِکساندر آموزه های اِرهارد و ایده های بازی درونی گلوی را برای توسعه یک مدل جدید کُوچینگ در سال ۱۹۸۵ با هم ترکیب کرد، رویکردی که مدل رُشد ( Grow Model ) نام گرفت.

از طرف دیگر، ویتمُور در سال ۱۹۹۲ ایده های گلوی را در زمینه کُوچینگ کسب و کار، در کتابی به نام کُوچینگ برای عملکرد (Coaching for Performance) منتشر کرد. این کتاب به حدی تاثیرگذار بود که  باعث شد بسیاری از او به عنوان اولین کسی که باعث شد کُوچینگ به عنوان یک حرفه مستقل ظهور پیدا کند، یاد می کنند.

 

 

نقطه اوج واقعی در گسترش کُوچینگ احتمالاً در میانه دهه ۹۰ میلادبود، زمانی که واقعاً کُوچینگ کسب و کار رونق بسیاری یافت و شرکت IBM  اولین شرکت بزرگی بود که از کُوچینگ به عنوان یک راهبُرد در جهت بهبود عملکرد پرسنل در کسب و کار استفاده کرد. با ظُهور و افزایش تعداد سازمان های مسطح (سازمان هایی که از ساختار سازمانی هرمی تبعیت نمی کنند) که موجب حذف بسیاری از سطوح مدیران میانی سابق شد با چالش خلاء رهبری نیز مواجه هستیم که در این میان، کُوچینگ اجرایی و کسب و کار ، با ارائه یک ارتباط تعاملی بر پایه گفتگوی مداوم با کارکنان، این نقش را به جای آموزش و مشاوره صرف به خوبی بعهده گرفته خلاء موجود را پُر می کند.

بین سال های ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۴ شاهد ظُهور کُوچینگ به عنوان یک حرفه مستقل هستیم و شاهد این تغییرات را رشد چشمگیر کُوچینگ و شکل گیری ذهنیت پذیرش عموم جامعه نسبت به آن است.

کوچینگ در سال های اخیر، در ایران نیز توسعه یافته و افراد و مجموعه های  مختلف، خدمات کوچینگ را برای افراد و سازمان ها، قابل دسترس ساخته اند. چشم انداز این حرفه، با توجه به تاخیر رسیدن موج های تحول جهانی به کشور ما، بسیار روشن است. مجموعه کوچینگ ایرانیان، ارایه خدمات کوچینگ را در کشور عزیزمان، با هدف تبدیل تغییر به رشد، برای افراد و سازمان ها، فراهم نموده است.

 

 


نویسنده: علی یزدان پناه – رئیس کمیته فنی”شهزها و اجتماعات پایدار” سازمان جهانی استاندارد در ایران
با گسترش روزافزون کوچینگ (مربیگری) سازمانی به عنوان یکی از ابزارهای مدرن رشد و توسعه مهارت های منابغ انسانی در راستای اهداف و استراتژی های سازمان ها و شرکت های پیشرو، استقاده از این ابزار، بیش از پیش مورد توجه قرار میگیرد. آمارها نشان دهنده مزیت قابل توجه کوچینگ، نسبت به آموزش های سنتی در اترقای شایستگی های منابع انسانی است.
بر طبق تعریف استانداردهای بین المللی، سازمان به معنی شخص یا گروهی از افراد است که کار کرد های مربوط به خودشان را همراه با مسوولیت‌ها، اختیارات و روابط برای دستیابی به اهداف دارند.
هر روز در گوشه و کنار جهان، سازمان ها و شرکت ها، با تغییراتی در زمینه منابع انسانی خود مواجه هستند. پرسنل جدیدی به مجموعه کاری اضافه میشوند، افرادی ارتقای مقام میابند و در نقشی ظاهر می شوند که پیشتر تجربه نکرده اند، مدیرانی در سطوح مختلف سازمانی، جابجا می شوند و یا رویکردهای جدید سازمانی، چالش ها و فرصت های جدیدی را ایجاد می کنند.
آموزش، اولین ابزاری است که مدیران رده بالای سازمان ها، در مواجهه با چنین شرایطی، به آن فکر میکنند. نکته جالبی که در سال ۲۰۰۴ با آن مواجه شدم، این بود که عنوان بندی از یک استاندارد بین المللی مدیریتی، از “آموزش، آگاهی، صلاحیت” به “صلاحیت، آموزش، آگاهی” در ویرایش جدید استاندارد، تغییر پیدا کرد. در این تغییر، درس مدیریتی بزرگی، نهفته بود.
“انجام آموزش برای افزایش آگاهی و سرانجام، ارتقای صلاحیت انجام کارها، دیگر رویکردی مدرن به حساب نمی آمد”
امروز بعد از گذشت ۱۴ سال، ابزارهایی مانند کوچینگ، برای ایجاد و ارتقای صلاحیت منابع انسانی، دیگر برای ما یک ابزار ناشناخته محسوب نمی شوند. البته پر واضح است که آموزش، همچنان در جای درست خود، یک ابزار کارامد است و به همین دلیل، اسنانداردهای مدیریت آموزش، تا این حد توسعه یافته اند.
اکنون، در نسل جدید استانداردهای مدیریتی، علاوه بر مباحث صلاحیت و شایستگی منابع انسانی که پیشتر عنوان شد، موضوعات مهمی مانند مدیریت تغییر و مدیریت دانش، در نظام مدیریتی سازمان ها، مورد توجه قرار گرفته است که نقش کوچینگ و تاثیر کوچ های حرفه ای را در چرخه بهبود مداوم سازمان ها، بیش از پیش آشکار می سازد.
کوچینگ یا مربیگری یکی، از رویکردهای توسعه شایستگی های منابع انسانی در سطوح مختلف سازمان بر پایه رشـد و بالنـدگی پایدار آنها است. کوچینگ سازمانی میتواند با همسو نمودن شایستگی های فردی، آموزش های برنامه ریزی شده را معنا دار کرده و در نهایت موجب ارتقای مهارت های لازم برای آنها گردد.


نوشته النا آگویلار

ترجمه: کوچینگ ایزانیان
کوچینگ (مربیگری) جزء ویژه ای از هر برنامه توسعه حرفه ای موثر برای مدرسان است. کوچینگ می تواند اراده، مهارت، دانش و ظرفیت های معلمان را توسعه دهد؛ زیرا  میتواند  مرزهایی را درنوردد که سایر روش های توسعه مهارت های حرفه ای، قبلا کمتر به آن نزدیک شده اند: شامل رفتار، تجارب، باورها، ارزش ها و احساسات یک آموزشگر. کوچینگ رابطه ای را ایجاد می کند که مراجع در آن کانون توجه بوده و بنابراین می تواند دانش جدیدی را به دست آورده و به کار بگیرد. یک مربی میتواند شرایطی را فراهم کند که در آن بازتاب و یادگیری عمیق صورت میگیرد، شرایظی که یک معلم میتواند به راحتی برای تغییر تجربیات خود، ریسکک  کند.کند

 

تا به امروز، یکی از جامعترین مطالعات در زمینه کوچینگ، در سال ۲۰۰۴ توسط بنیاد اننبرگ برای اصلاحات آموزشی انجام شده است. این گزارش یافته هایی را ارائه می دهد که اعتبار زیادی برای کوچینگ، به همراه داشته است. کوچینگ به معلمان اجازه می دهد تا یادگیری خود را عمیق تر، با تکرار بیشتر و به طور یکنواخت تر نسبت به معلمانی که به تنهایی و بدون مهارت های کوچینگ کار می کنند، به کار بگیرند. کوچینگ از معلمان حمایت می کند تا ظرفیت خود را برای بازتاب و بکارگیری اموخته های خود در کار با دانش آموزان و نیز در کار با یکدیگر تقویت کنند. و بهبود بخشند.

یکی دیگر از یافته های کلیدی در این تحقیق این بود که کوچینگ موجب پیگیزی مستمر بکاربستن آموخته های آموزگارلن و پاسخگویی و مسئولیت پذیری  متقابل می شود. مربیگری، فرایند حمایتی است که تلاش می کند تا به نیازهای دانش آموز و معلم به شکل مستمر، یکنواخت و اختصاصی،پاسخ دهد.

در نهایت، گزارش Annenberg مشخص کرد که مربیگری یا کوچینگ، موجب تقویت رهبری جمعی در  سیستم یک مدرسه می شود. یکی از ویژگی های مهم کوچینگ این است که از روابط بین مربیان، دانش آموزان و معلمان برای سازماندهی یک گفتمان استفاده می کند که منجر به تغیرات دانش رفتاری، آموزشی و محتوایی می شود.

 


توشته: مایک نوبل
ترجمه: کوچینگ ایرانیان

هنگامیکه یک مدیر می خواهد یک رهبر برای سازمان خود باشد، باید توانایی کوچینگ یا مربیگری دیگران را داشته باشد. این مهارت بنیادی، مورد نیاز هر مدیر موفقی در قرن ۲۱ است. روزهای فرماندهی و کنترل به عنوان یک روش استاندارد مدیریت، به سر آمده است. کوچینگ / مربیگری و همکاری به عنوان موثرترین راه هدایت سازمان ها برای مدیران، شناخته میشود. اگر مدیران در مربیگری کارکنان خود مهارت نداشته باشند، بعید است که بتوانند برای خود یا سازمان هایشان، به نتایج مطلوب بلندمدت و پایدار دست یابند.

کوچینگ یا مربیگری به مهارت و زمان نیاز دارد، اما قبل از تشریح و اقدام در مورد هریک از ایندو، مدیران باید بدانند کوچینگ چیست و چرا مهم است. در ساده ترین شکل، مربیگری عمل کمک به دیگران است برای ارتقای عملکرد. گاهی اوقات هم این تمرکز روی کمک به بهبود عملکرد نامطلوب یا بهبود مهارت های موجود است. در دیگر موارد، هدف کوچینگ، توسعه مهارت های جدید است. هر کدام از این مواضوعات، مهم است، زیرا مربیگری خوب توسط مدیران، موجب تسریع و شتاب بخشی به توسعه کارکنان و سازمان هایشان برای دستیابی به سطوح بالاتری از پیشرفت میشود.

بنابراین، چرا همه مدیران، مربی نیستند؟ به احتمال زیاد به یکی از این سه دلیل عمده: (۱) آنها ارزش یا اهمیت مربیگری را درک نمی کنند؛ (۲) آنها مهارت لازم برای کوچینگ دیگران را ندارند؛ یا (۳) حتی اگر آنها اهمیت و مهارت را درک و کسب کنند، وقت لازم برای آن را ندارند. برای غلبه بر این موانع و تبدیل مدیران سازمان خود به مربی، پنج مورد، قابل توجه می باشد:

(۱) مموضوع موردی شخصی برای کوچینگ ایجاد کنید. نمیتوانید مدیران را مجبور به پذیرش مسئولیتهای مربیگری نمایید بی آنکه مدیران ارتباط واقعی آن را با کار خود، درک کنند، با وجود اینکه اکثر مدیران حس قوی وفاداری به سازمان خود دارند، به تنهایی نمیتوان انگیزه لازم برای توسعه مهارتهای مربیگری را داشته باشد. عنصر WIIFM (چه چیزی در آن برای من وجود دارد؟) که باید در ایجاد یک موضوع موردی برای اکثر مدیران مورد توجه قرار گیرد. هنگامی که اشاره می شود قویترین رهبران و موفق ترین مدیران در سازمان ها، مربیان عالی نیز هستند (تقریبا همیشه اینگونه است)، عجیب نیست که آنها بیشتر تمایل به استفاده از فرصت هایی برای یادگیری نحوه تبدیل شدن به یک کوچ های موثر دارند.

(۲) ایجاد برخی از انتظارات سازمانی. همواره روشن سازید که مربیگری مسئولیت نخست هر مدیر در سازمان شماست که یک پیش شرط ضروری برای ایجاد یک سازمان کوچینگ محور نیز محسوب میشود. اگر انتظارات شرکتی در مورد مربیگری ایجاد نکرده باشید، بعید به نظر می رسد نتایجی را که می خواهید، دریافت کنید. کوچینگ باید یک عنصر کلیدی در فرهنگ سازمان شما و بخشی از شرح وظایف هر مدیر باشد مربیگری نیاز به مهارت و زمان دارد.

(۳) مهارت های کوچینگ را آموزش دهید و آنها را تمرین کنید. مهارت های مربیگری در اکثر مدیران به طور طبیعوجود ندارد. در واقع، قبل از اینکه افراد تبدیل به مدیران سازمان شما شوند، میتوانند به خاطر مهارت های فردی و توانایی شان در انجام وظایف به تنهایی یا در تیم های کوچک کاری، مورد تشویق قرار گیرند. بمهارت های اصلی مربیگری مانند گوش دادن، سوال کردن، تجزیه و تحلیل و بازخورد سازنده، همدلی و حمایت مشوقانه، مهارت هایی هستند که می توانند در فرمت های مختلف، آموزش داده شوند .
چه در کارگاه های آموزشی، چه با منتورینگ و یا خیلی به سادگی معرفی افرادی که نمونه مربیان قوی هستند، مدیران می توانند دانش و درک خود را از مهارت های کوچینگ، بهبود ببخشند. اما باید بتوانند مهارت های خود را در شرایط واقعی به کار برند. این به معنی لزوم تخصیص زمان لازم برای تمرین این مهارت ها در زمانی است که موقعیت های واقعی کوچینگ ایجادمی شود.

(۴) یک کوچ در اختیار هر مدیر قرار دهید. هیچ روش موثرتری برای یادگیری، بهتر از تجربه و تمرین وجود ندارد. بنابراین، اگر می خواهید یک مدیر را به یک مربی تبدیل کنید، ایده خوبی است که به آنها فرصتی بدهید تا تجربه دست اول کوچینگ داشته باشند.کوچ شدن مدیران توسط یکی دیگر از مدیران اجرایی در سازمان دو نتیجه را به همراه خواهد داشت. این کار مدیران را قادر می سازد تا مزایای مربیگری را تجربه کرده و متعهد به مربیگری به عنوان یک روش توسعه عملکرد دیگران باشند. اگر کوچ های داخلی ماهری را در سازمان خود، در اختیار ندارید، باید به منظور کار با مدیران کلیدی خود، مربیان حزفه ای را به خدمت بگیرید.

(۵) بهترین کوچ ها را با اختصاص بهترین شغل ها، مورد تقدیر قرار دهید. مدیرانی که قوی ترین مهارت های مربیگری را ارایه می دهند، معمولا دارای بهترین عملکردها هستند. به همین ترتیب، آنها میباید کاندیدای مهمترین مشاغل مدیریتی و اجرایی در سازمان باشند.

اینها پنج گام برای سرعت بخشیدن به تبدیل مدیران به کوچ و تبدیل سازمان به یک سازمان کوچینگ محور است. در بسیاری از سازمان ها نشان داده شده است که قوی ترین مدیران، قوی ترین. مربیان هم هستند.