کوچینگ (coaching)  که آن را مربیگری یا رهیاری نیز می نامند، یک واژه وارد شده به زبان انگلیسی در اواسط قرن شانزدهم میلادی است که به معنای  جابجایی مردم از یک مکان به مکانی دیگر  Coach: A horse-drawn carriage Oxford English Dictionary  است. کوچ یک وسیله نقلیه بود که برای جابجایی مردم در مجارستان، استفاده میشده است.

ناگفته پیداست که بسیاری از ما واژه کوچ را به معنای مربی ورزشی شنیده ایم.

 

 

 

شاید بتوان گفت که سقراط اولین کسی بودکه رویکرد کوچینگ را انتخاب و اجرا می کرد. سقراط با پرسش، شاگردان خود را به فکر وا می داشت و با ابزار پرسش، بنیان فکری و دانسته های آن ها را متزلزل می کرد تا شاگردان را هدایت کند که خودشان مفاهیم جدید را کشف کنند. سقراط عقیده داشت که دانش در طبیعت افراد وجود دارد، کافى است مربی بستری را فراهم کند تا فرد، خودش به آگاهی لازم برسد. فرد ممکن است به خاطر آشفتگی فکری یا تحلیل‌ نامناسب موضوع و یا فراموشی، از این دانش استفاده نکند و نیاز است تا با پرسش و پاسخ درباره  آن، گرد فراموشی از روی آن پاک و نتیجه یمطلوب آشکار شود. در طول تاریخ اندیشمندان بسیاری بودند که رویکردهای کوچینگی آنها، شناخته شده است. به عنوان نمونه، گالیله معتقد بود که نمی توان چیزی را به کسی یاد داد، تنها می توان به افراد کمک کرد تا آن را در درون خود پیدا کنند. ولی هنوز تا تثبیت سبک و فرایندی به نام کوچینگ، راه درازی باقی بود.

 

 

کتاب “بازی درونی تنیس”، نوشته تیموتی گالوی (Timothy Gallwey: ” The Inner Game of Tennis 1974   که  آغازی بر توسعه کُوچینگ به شکل امروزی آن است. مفهوم ارزشمند این کتاب درباره یک حریف درونی است گه در بازی تنیس، به  حریفِ آن طرف تور، اضافه می شود. این حریف، صدایی درونی است که قضاوت و انتقاد می کند و هر حرکت ما را حدس می زند، حریفی که ساخته و پرداخته ذهن ما است و معمولا موجب تضعیف ما می شود. گالوی در کتاب خود از بازی های درونی گُلف، موسیقی، اِسکی و کار نیز صحبت میکند.

 

 

 

بیشتر ما این واقعیت که افراد مشهور و قدرتمند جهان، همواره یک کوچ یا مربی، در کنار خود دارند را شنیده ایم. اما در دهه های ۸۰ و ۹۰ میلادی، افراد بسیاری تلاش کرده تند تا کوچینگ را با هدف استفاده عمومی تر، گسترش دهند.

وِرنِر هانس اِرهارد، نویسنده و سخنران آمریکایی است که به طور گسترده ای در مورد تفکر انتقادی و مُدل های تحول فردی و سازمانی، فعالیتنموده است بر پایه نظرات ژوزف اُ.کانُور و آندریا لاجِس ( O’Connor and Lages 2007 )  او توانست سبک کوچینگ را در دهه ۷۰ بیش از پیش گسترش دهد  و تا پایان دوران کاری خود در سال ۱۹۹۱ به اوج برساند.

 

 

 

 توماس جِی.لئونارد Thoma J Leonard ، که در دهه ۱۹۸۰ در جریان فعالیت های حرفه ای خود به عنوان یک مشاور مالی، متوجه شد اغلب افرادی که برای گرفتن توصیه های مالی به او مراجعه می کنند، مسائل مالی تنها بخش کوچکی از مشکلاتشان محسوب میشود و آنچه که واقعاً به دنبال آن هستند توصیه های عمیق زندگی است.

بنابراین لئونارد با توجه به ذهنیت و پیشینه تخصصی مالی و شمّ تجاریش شروع به ارائه خدمات مشاوره زندگی کرد، متُدولوژی کُوچینگ شکل گرفت و خودش را کُوچ معرفی می کرد.

ایجاد محبوبیت و بین الملی ساختن حرفه کوچینگ در دهه ۱۹۹۰ میلادی به ویژه در آمریکا، از دستاوردهای کاری او است. وی موسس  Coach U، ( ICF: International Coach Federation )  و     است و به عنوان مدیر دپارتمان مالی ( IAC: International Association of Coaching ) نیز در تأسیس آن، نقش اساسی داشت و همچنین مشارکت جدی در تأسیس  ( CTI: The Coaches Training Institute ).

 

جان ویتمُور و گراهام اَلِکساندر، رویکرد ” بازی درونی ” را در سال ۱۹۸۱ برای بریتانیا و اروپا به ارمغان آوردند و این رویکرد را کُوچینگ نامگذاری کردند. اَلِکساندر آموزه های اِرهارد و ایده های بازی درونی گلوی را برای توسعه یک مدل جدید کُوچینگ در سال ۱۹۸۵ با هم ترکیب کرد، رویکردی که مدل رُشد ( Grow Model ) نام گرفت.

از طرف دیگر، ویتمُور در سال ۱۹۹۲ ایده های گلوی را در زمینه کُوچینگ کسب و کار، در کتابی به نام کُوچینگ برای عملکرد (Coaching for Performance) منتشر کرد. این کتاب به حدی تاثیرگذار بود که  باعث شد بسیاری از او به عنوان اولین کسی که باعث شد کُوچینگ به عنوان یک حرفه مستقل ظهور پیدا کند، یاد می کنند.

 

 

نقطه اوج واقعی در گسترش کُوچینگ احتمالاً در میانه دهه ۹۰ میلادبود، زمانی که واقعاً کُوچینگ کسب و کار رونق بسیاری یافت و شرکت IBM  اولین شرکت بزرگی بود که از کُوچینگ به عنوان یک راهبُرد در جهت بهبود عملکرد پرسنل در کسب و کار استفاده کرد. با ظُهور و افزایش تعداد سازمان های مسطح (سازمان هایی که از ساختار سازمانی هرمی تبعیت نمی کنند) که موجب حذف بسیاری از سطوح مدیران میانی سابق شد با چالش خلاء رهبری نیز مواجه هستیم که در این میان، کُوچینگ اجرایی و کسب و کار ، با ارائه یک ارتباط تعاملی بر پایه گفتگوی مداوم با کارکنان، این نقش را به جای آموزش و مشاوره صرف به خوبی بعهده گرفته خلاء موجود را پُر می کند.

بین سال های ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۴ شاهد ظُهور کُوچینگ به عنوان یک حرفه مستقل هستیم و شاهد این تغییرات را رشد چشمگیر کُوچینگ و شکل گیری ذهنیت پذیرش عموم جامعه نسبت به آن است.

کوچینگ در سال های اخیر، در ایران نیز توسعه یافته و افراد و مجموعه های  مختلف، خدمات کوچینگ را برای افراد و سازمان ها، قابل دسترس ساخته اند. چشم انداز این حرفه، با توجه به تاخیر رسیدن موج های تحول جهانی به کشور ما، بسیار روشن است. مجموعه کوچینگ ایرانیان، ارایه خدمات کوچینگ را در کشور عزیزمان، با هدف تبدیل تغییر به رشد، برای افراد و سازمان ها، فراهم نموده است.

 

 


توشته: مایک نوبل
ترجمه: کوچینگ ایرانیان

هنگامیکه یک مدیر می خواهد یک رهبر برای سازمان خود باشد، باید توانایی کوچینگ یا مربیگری دیگران را داشته باشد. این مهارت بنیادی، مورد نیاز هر مدیر موفقی در قرن ۲۱ است. روزهای فرماندهی و کنترل به عنوان یک روش استاندارد مدیریت، به سر آمده است. کوچینگ / مربیگری و همکاری به عنوان موثرترین راه هدایت سازمان ها برای مدیران، شناخته میشود. اگر مدیران در مربیگری کارکنان خود مهارت نداشته باشند، بعید است که بتوانند برای خود یا سازمان هایشان، به نتایج مطلوب بلندمدت و پایدار دست یابند.

کوچینگ یا مربیگری به مهارت و زمان نیاز دارد، اما قبل از تشریح و اقدام در مورد هریک از ایندو، مدیران باید بدانند کوچینگ چیست و چرا مهم است. در ساده ترین شکل، مربیگری عمل کمک به دیگران است برای ارتقای عملکرد. گاهی اوقات هم این تمرکز روی کمک به بهبود عملکرد نامطلوب یا بهبود مهارت های موجود است. در دیگر موارد، هدف کوچینگ، توسعه مهارت های جدید است. هر کدام از این مواضوعات، مهم است، زیرا مربیگری خوب توسط مدیران، موجب تسریع و شتاب بخشی به توسعه کارکنان و سازمان هایشان برای دستیابی به سطوح بالاتری از پیشرفت میشود.

بنابراین، چرا همه مدیران، مربی نیستند؟ به احتمال زیاد به یکی از این سه دلیل عمده: (۱) آنها ارزش یا اهمیت مربیگری را درک نمی کنند؛ (۲) آنها مهارت لازم برای کوچینگ دیگران را ندارند؛ یا (۳) حتی اگر آنها اهمیت و مهارت را درک و کسب کنند، وقت لازم برای آن را ندارند. برای غلبه بر این موانع و تبدیل مدیران سازمان خود به مربی، پنج مورد، قابل توجه می باشد:

(۱) مموضوع موردی شخصی برای کوچینگ ایجاد کنید. نمیتوانید مدیران را مجبور به پذیرش مسئولیتهای مربیگری نمایید بی آنکه مدیران ارتباط واقعی آن را با کار خود، درک کنند، با وجود اینکه اکثر مدیران حس قوی وفاداری به سازمان خود دارند، به تنهایی نمیتوان انگیزه لازم برای توسعه مهارتهای مربیگری را داشته باشد. عنصر WIIFM (چه چیزی در آن برای من وجود دارد؟) که باید در ایجاد یک موضوع موردی برای اکثر مدیران مورد توجه قرار گیرد. هنگامی که اشاره می شود قویترین رهبران و موفق ترین مدیران در سازمان ها، مربیان عالی نیز هستند (تقریبا همیشه اینگونه است)، عجیب نیست که آنها بیشتر تمایل به استفاده از فرصت هایی برای یادگیری نحوه تبدیل شدن به یک کوچ های موثر دارند.

(۲) ایجاد برخی از انتظارات سازمانی. همواره روشن سازید که مربیگری مسئولیت نخست هر مدیر در سازمان شماست که یک پیش شرط ضروری برای ایجاد یک سازمان کوچینگ محور نیز محسوب میشود. اگر انتظارات شرکتی در مورد مربیگری ایجاد نکرده باشید، بعید به نظر می رسد نتایجی را که می خواهید، دریافت کنید. کوچینگ باید یک عنصر کلیدی در فرهنگ سازمان شما و بخشی از شرح وظایف هر مدیر باشد مربیگری نیاز به مهارت و زمان دارد.

(۳) مهارت های کوچینگ را آموزش دهید و آنها را تمرین کنید. مهارت های مربیگری در اکثر مدیران به طور طبیعوجود ندارد. در واقع، قبل از اینکه افراد تبدیل به مدیران سازمان شما شوند، میتوانند به خاطر مهارت های فردی و توانایی شان در انجام وظایف به تنهایی یا در تیم های کوچک کاری، مورد تشویق قرار گیرند. بمهارت های اصلی مربیگری مانند گوش دادن، سوال کردن، تجزیه و تحلیل و بازخورد سازنده، همدلی و حمایت مشوقانه، مهارت هایی هستند که می توانند در فرمت های مختلف، آموزش داده شوند .
چه در کارگاه های آموزشی، چه با منتورینگ و یا خیلی به سادگی معرفی افرادی که نمونه مربیان قوی هستند، مدیران می توانند دانش و درک خود را از مهارت های کوچینگ، بهبود ببخشند. اما باید بتوانند مهارت های خود را در شرایط واقعی به کار برند. این به معنی لزوم تخصیص زمان لازم برای تمرین این مهارت ها در زمانی است که موقعیت های واقعی کوچینگ ایجادمی شود.

(۴) یک کوچ در اختیار هر مدیر قرار دهید. هیچ روش موثرتری برای یادگیری، بهتر از تجربه و تمرین وجود ندارد. بنابراین، اگر می خواهید یک مدیر را به یک مربی تبدیل کنید، ایده خوبی است که به آنها فرصتی بدهید تا تجربه دست اول کوچینگ داشته باشند.کوچ شدن مدیران توسط یکی دیگر از مدیران اجرایی در سازمان دو نتیجه را به همراه خواهد داشت. این کار مدیران را قادر می سازد تا مزایای مربیگری را تجربه کرده و متعهد به مربیگری به عنوان یک روش توسعه عملکرد دیگران باشند. اگر کوچ های داخلی ماهری را در سازمان خود، در اختیار ندارید، باید به منظور کار با مدیران کلیدی خود، مربیان حزفه ای را به خدمت بگیرید.

(۵) بهترین کوچ ها را با اختصاص بهترین شغل ها، مورد تقدیر قرار دهید. مدیرانی که قوی ترین مهارت های مربیگری را ارایه می دهند، معمولا دارای بهترین عملکردها هستند. به همین ترتیب، آنها میباید کاندیدای مهمترین مشاغل مدیریتی و اجرایی در سازمان باشند.

اینها پنج گام برای سرعت بخشیدن به تبدیل مدیران به کوچ و تبدیل سازمان به یک سازمان کوچینگ محور است. در بسیاری از سازمان ها نشان داده شده است که قوی ترین مدیران، قوی ترین. مربیان هم هستند.