علی یزدان پناه

 

 

 

تحصیلات

کارشناسی ارشد مهندسی عمران

دانشگاه صنعتی امیرکبیر (پلی‌تکنیک تهران)            (۱۳۸۵)

 

 

سوابق کاری

رئیس کمیته فنی متناظر شهرها و اجتماعات پایدار</strong> (ISO-TC-268) سازمان جهانی استاندارد (ISO) در ایران (مهرماه ۱۳۹۶ تا کنون)

کوچ (مربی) حرفه ای رشد و توسعه شخصی و سازمانی. مدیر مجموعه کوچینگ ایرانیان

عضو کمیته علمی و سر داور جایزه ملی مسئولیت پذیری و پاسخگویی سلامت- جشنواره مولفه های اجتماعی موثر بر سلامت (۱۳۹۳ تا کنون)

عضو کمیسیون تدوین استاندارد ملی Iso 14001 در اداره کل استاندارد استان تهران

داور مدعو مجلات علمی معتبر داخلی و خارجی

 شهرداری تهران:

رئیس اداره ارزیابی و استانداردهای محیط زیست مرکز مدیریت محیط زیست و توسعه پایدار شهرداری تهران  ۱۳۹۵-۱۳۹۶

مدرس تائید شده دوره های آموزشی ضمن خدمت کارکنان شهرداری تهران

رئیس گروه استانداردهای محیط زیست ستاد محیط زیست و توسعه پایدار ۱۳۹۳-۱۳۹۴

مشاور رئیس ستاد محیط زیست و توسعه پایدار در امور هماهنگی و برنامه ریزی ۱۳۹۲

مدیر کمیته ارزیابی و استانداردها و مسئول امور مناطق ستاد محیط زیست و توسعه پایدار  ۱۳۹۰-۱۳۹۱

کارشناس گروه مدیریت محیط زیست  ۱۳۸۵-۱۳۹۰

  • نماینده شهرداری تهران در برنامه مدیریت محیط زیستی پایدار اجلاس کلانشهرهای آسیا در شهر سئول کره جنوبی
  • عضو انجمن مهندسین عمران آمریکا ASCE

دفتر تحقیقات و برنامه‌ریزی مدیریت منابع آب و محیط‌زیست (وابسته به دفتر ارتباط با صنعت دانشگاه‌های صنعتی امیرکبیر و تهران)، (دی‌ماه ۱۳۸۳ تا دی‌ماه ۱۳۸۵)

عضو تیم مدیریت بحران سیل دفتر تحقیقات منابع آب و محیط‌زیست

عضو تیم تحقیقاتی سیگنال‌های بزرگ‌مقیاس اقلیمی

 

 

  خلاصه ای از انتشارات علمی

  • Effects of Large Scale Climate Signals on Iran Monsoon Rainfall

An International  Perspective on Environment and Water Resources, ASCE, EWRI, India 2006

 

  • Prediction of Monsoon Rainfall Using Large Scale Climate Signals: A Case Study

World Environmental and Water Resources Congress, ASCE, EWRI, Tampa, Florida, USA                           ۲۰۰

۷

استقرار نظام مدیریت محیط‌زیست بر مبنای استاندارد ISO 14001 در شهرداری تهران

ششمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت، تهران، ۱۳۸۷

 

بررسی چالش‌ها، فرصت‌ها و پیامدهای زیست‌محیطی ناسی از کانال‌ها و مسیل‌های جمع‌‌آوری آب‌های سطحی شهر تهران

دومین همایش مهندسی محیط زیست ایران. دانشگاه تهران، ۱۳۸۷

 

بررسی مشکلات زیست‌محیطی ناشی از ورود زباله به شبکه آب‌های سطحی شهر تهران و راهکار‌های مقابله با آن

اولین همایش مهندسی محیط‌زیست ایران. دانشگاه تهران، ۱۳۸۵

 

 

 

 خلاصه ای از دوره‌های تخصصی و آموزشی

دوره ها و آموزش های داخلی و خارجی در زمینه مهارت های حرفه ای کوچینگ

کارگاه آموزشی بین‌المللی در زمینه تامین آب، مدیریت پساب، سیستم‌های جمع‌آوری آب‌های سطحی شهری و استفاده مجدد از پساب. دوره آموزشی مشترک دانشگاه‌های صنعتی امیرکبیر و اکستر انگلستان.

دوره آموزشی شناخت و تدوین هدف و استراتژی

گواهی‌نامه دوره مقدماتی و پیشرفته مهندسی ارزش (Value Engineering) از دفتر تحقیقات سیمان دانشگاه علم و صنعت ایران. تحت لیسانس دفتر مهندسی اررش وزارت صنایع و معادن

گواهینامه بین‌المللی ممیزی داخلی سیستم مدیریت یکپارچه (IMS) از شرکت BV فرانسه

گواهی‌نامه بین‌المللی مستندسازی سیستم مدیریت محیط‌زیست ISO 14001 از شرکت  (Moody International

گواهینامه بین‌الملی ممیزی سیستم مدیریت محیط‌زیست ISO 14001   از شرکت Quality Austria (OQS)  اتریش.

گواهینامه بین‌المللی شناسایی و ارزیابی جنبه‌های زیست‌محیطی از شرکت IMQ ایتالیا.

 گواهینامه بین‌الملی سر ممیزی سیستم مدیریت محیط‌زیست ISO 14001   از شرکت SGS سوئیس

 

• نقش کوچینگ (مربیگری) در سازمان ها با نگاهی به رویکردهای جدید استانداردهای بین المللی

نویسنده: علی یزدان پناه – رئیس کمیته فنی”شهزها و اجتماعات پایدار” سازمان جهانی استاندارد در ایران
با گسترش روزافزون کوچینگ (مربیگری) سازمانی به عنوان یکی از ابزارهای مدرن رشد و توسعه مهارت های منابغ انسانی در راستای اهداف و استراتژی های سازمان ها و شرکت های پیشرو، استقاده از این ابزار، بیش از پیش مورد توجه قرار میگیرد. آمارها نشان دهنده مزیت قابل توجه کوچینگ، نسبت به آموزش های سنتی در اترقای شایستگی های منابع انسانی است.
بر طبق تعریف استانداردهای بین المللی، سازمان به معنی شخص یا گروهی از افراد است که کار کرد های مربوط به خودشان را همراه با مسوولیت‌ها، اختیارات و روابط برای دستیابی به اهداف دارند.
هر روز در گوشه و کنار جهان، سازمان ها و شرکت ها، با تغییراتی در زمینه منابع انسانی خود مواجه هستند. پرسنل جدیدی به مجموعه کاری اضافه میشوند، افرادی ارتقای مقام میابند و در نقشی ظاهر می شوند که پیشتر تجربه نکرده اند، مدیرانی در سطوح مختلف سازمانی، جابجا می شوند و یا رویکردهای جدید سازمانی، چالش ها و فرصت های جدیدی را ایجاد می کنند.
آموزش، اولین ابزاری است که مدیران رده بالای سازمان ها، در مواجهه با چنین شرایطی، به آن فکر میکنند. نکته جالبی که در سال ۲۰۰۴ با آن مواجه شدم، این بود که عنوان بندی از یک استاندارد بین المللی مدیریتی، از “آموزش، آگاهی، صلاحیت” به “صلاحیت، آموزش، آگاهی” در ویرایش جدید استاندارد، تغییر پیدا کرد. در این تغییر، درس مدیریتی بزرگی، نهفته بود.
“انجام آموزش برای افزایش آگاهی و سرانجام، ارتقای صلاحیت انجام کارها، دیگر رویکردی مدرن به حساب نمی آمد”
امروز بعد از گذشت ۱۴ سال، ابزارهایی مانند کوچینگ، برای ایجاد و ارتقای صلاحیت منابع انسانی، دیگر برای ما یک ابزار ناشناخته محسوب نمی شوند. البته پر واضح است که آموزش، همچنان در جای درست خود، یک ابزار کارامد است و به همین دلیل، اسنانداردهای مدیریت آموزش، تا این حد توسعه یافته اند.
اکنون، در نسل جدید استانداردهای مدیریتی، علاوه بر مباحث صلاحیت و شایستگی منابع انسانی که پیشتر عنوان شد، موضوعات مهمی مانند مدیریت تغییر و مدیریت دانش، در نظام مدیریتی سازمان ها، مورد توجه قرار گرفته است که نقش کوچینگ و تاثیر کوچ های حرفه ای را در چرخه بهبود مداوم سازمان ها، بیش از پیش آشکار می سازد.
کوچینگ یا مربیگری یکی، از رویکردهای توسعه شایستگی های منابع انسانی در سطوح مختلف سازمان بر پایه رشـد و بالنـدگی پایدار آنها است. کوچینگ سازمانی میتواند با همسو نمودن شایستگی های فردی، آموزش های برنامه ریزی شده را معنا دار کرده و در نهایت موجب ارتقای مهارت های لازم برای آنها گردد.

تاثیرکوچینگ (مربیگری) بر معلمان، اساتید و دانش آموزان

نوشته النا آگویلار

ترجمه: کوچینگ ایزانیان
کوچینگ (مربیگری) جزء ویژه ای از هر برنامه توسعه حرفه ای موثر برای مدرسان است. کوچینگ می تواند اراده، مهارت، دانش و ظرفیت های معلمان را توسعه دهد؛ زیرا  میتواند  مرزهایی را درنوردد که سایر روش های توسعه مهارت های حرفه ای، قبلا کمتر به آن نزدیک شده اند: شامل رفتار، تجارب، باورها، ارزش ها و احساسات یک آموزشگر. کوچینگ رابطه ای را ایجاد می کند که مراجع در آن کانون توجه بوده و بنابراین می تواند دانش جدیدی را به دست آورده و به کار بگیرد. یک مربی میتواند شرایطی را فراهم کند که در آن بازتاب و یادگیری عمیق صورت میگیرد، شرایظی که یک معلم میتواند به راحتی برای تغییر تجربیات خود، ریسکک  کند.کند

 

تا به امروز، یکی از جامعترین مطالعات در زمینه کوچینگ، در سال ۲۰۰۴ توسط بنیاد اننبرگ برای اصلاحات آموزشی انجام شده است. این گزارش یافته هایی را ارائه می دهد که اعتبار زیادی برای کوچینگ، به همراه داشته است. کوچینگ به معلمان اجازه می دهد تا یادگیری خود را عمیق تر، با تکرار بیشتر و به طور یکنواخت تر نسبت به معلمانی که به تنهایی و بدون مهارت های کوچینگ کار می کنند، به کار بگیرند. کوچینگ از معلمان حمایت می کند تا ظرفیت خود را برای بازتاب و بکارگیری اموخته های خود در کار با دانش آموزان و نیز در کار با یکدیگر تقویت کنند. و بهبود بخشند.

یکی دیگر از یافته های کلیدی در این تحقیق این بود که کوچینگ موجب پیگیزی مستمر بکاربستن آموخته های آموزگارلن و پاسخگویی و مسئولیت پذیری  متقابل می شود. مربیگری، فرایند حمایتی است که تلاش می کند تا به نیازهای دانش آموز و معلم به شکل مستمر، یکنواخت و اختصاصی،پاسخ دهد.

در نهایت، گزارش Annenberg مشخص کرد که مربیگری یا کوچینگ، موجب تقویت رهبری جمعی در  سیستم یک مدرسه می شود. یکی از ویژگی های مهم کوچینگ این است که از روابط بین مربیان، دانش آموزان و معلمان برای سازماندهی یک گفتمان استفاده می کند که منجر به تغیرات دانش رفتاری، آموزشی و محتوایی می شود.

 

پنج راه برای تیدیل مدیران به کوچ (مربی)

توشته: مایک نوبل
ترجمه: کوچینگ ایرانیان

هنگامیکه یک مدیر می خواهد یک رهبر برای سازمان خود باشد، باید توانایی کوچینگ یا مربیگری دیگران را داشته باشد. این مهارت بنیادی، مورد نیاز هر مدیر موفقی در قرن ۲۱ است. روزهای فرماندهی و کنترل به عنوان یک روش استاندارد مدیریت، به سر آمده است. کوچینگ / مربیگری و همکاری به عنوان موثرترین راه هدایت سازمان ها برای مدیران، شناخته میشود. اگر مدیران در مربیگری کارکنان خود مهارت نداشته باشند، بعید است که بتوانند برای خود یا سازمان هایشان، به نتایج مطلوب بلندمدت و پایدار دست یابند.

کوچینگ یا مربیگری به مهارت و زمان نیاز دارد، اما قبل از تشریح و اقدام در مورد هریک از ایندو، مدیران باید بدانند کوچینگ چیست و چرا مهم است. در ساده ترین شکل، مربیگری عمل کمک به دیگران است برای ارتقای عملکرد. گاهی اوقات هم این تمرکز روی کمک به بهبود عملکرد نامطلوب یا بهبود مهارت های موجود است. در دیگر موارد، هدف کوچینگ، توسعه مهارت های جدید است. هر کدام از این مواضوعات، مهم است، زیرا مربیگری خوب توسط مدیران، موجب تسریع و شتاب بخشی به توسعه کارکنان و سازمان هایشان برای دستیابی به سطوح بالاتری از پیشرفت میشود.

بنابراین، چرا همه مدیران، مربی نیستند؟ به احتمال زیاد به یکی از این سه دلیل عمده: (۱) آنها ارزش یا اهمیت مربیگری را درک نمی کنند؛ (۲) آنها مهارت لازم برای کوچینگ دیگران را ندارند؛ یا (۳) حتی اگر آنها اهمیت و مهارت را درک و کسب کنند، وقت لازم برای آن را ندارند. برای غلبه بر این موانع و تبدیل مدیران سازمان خود به مربی، پنج مورد، قابل توجه می باشد:

(۱) مموضوع موردی شخصی برای کوچینگ ایجاد کنید. نمیتوانید مدیران را مجبور به پذیرش مسئولیتهای مربیگری نمایید بی آنکه مدیران ارتباط واقعی آن را با کار خود، درک کنند، با وجود اینکه اکثر مدیران حس قوی وفاداری به سازمان خود دارند، به تنهایی نمیتوان انگیزه لازم برای توسعه مهارتهای مربیگری را داشته باشد. عنصر WIIFM (چه چیزی در آن برای من وجود دارد؟) که باید در ایجاد یک موضوع موردی برای اکثر مدیران مورد توجه قرار گیرد. هنگامی که اشاره می شود قویترین رهبران و موفق ترین مدیران در سازمان ها، مربیان عالی نیز هستند (تقریبا همیشه اینگونه است)، عجیب نیست که آنها بیشتر تمایل به استفاده از فرصت هایی برای یادگیری نحوه تبدیل شدن به یک کوچ های موثر دارند.

(۲) ایجاد برخی از انتظارات سازمانی. همواره روشن سازید که مربیگری مسئولیت نخست هر مدیر در سازمان شماست که یک پیش شرط ضروری برای ایجاد یک سازمان کوچینگ محور نیز محسوب میشود. اگر انتظارات شرکتی در مورد مربیگری ایجاد نکرده باشید، بعید به نظر می رسد نتایجی را که می خواهید، دریافت کنید. کوچینگ باید یک عنصر کلیدی در فرهنگ سازمان شما و بخشی از شرح وظایف هر مدیر باشد مربیگری نیاز به مهارت و زمان دارد.

(۳) مهارت های کوچینگ را آموزش دهید و آنها را تمرین کنید. مهارت های مربیگری در اکثر مدیران به طور طبیعوجود ندارد. در واقع، قبل از اینکه افراد تبدیل به مدیران سازمان شما شوند، میتوانند به خاطر مهارت های فردی و توانایی شان در انجام وظایف به تنهایی یا در تیم های کوچک کاری، مورد تشویق قرار گیرند. بمهارت های اصلی مربیگری مانند گوش دادن، سوال کردن، تجزیه و تحلیل و بازخورد سازنده، همدلی و حمایت مشوقانه، مهارت هایی هستند که می توانند در فرمت های مختلف، آموزش داده شوند .
چه در کارگاه های آموزشی، چه با منتورینگ و یا خیلی به سادگی معرفی افرادی که نمونه مربیان قوی هستند، مدیران می توانند دانش و درک خود را از مهارت های کوچینگ، بهبود ببخشند. اما باید بتوانند مهارت های خود را در شرایط واقعی به کار برند. این به معنی لزوم تخصیص زمان لازم برای تمرین این مهارت ها در زمانی است که موقعیت های واقعی کوچینگ ایجادمی شود.

(۴) یک کوچ در اختیار هر مدیر قرار دهید. هیچ روش موثرتری برای یادگیری، بهتر از تجربه و تمرین وجود ندارد. بنابراین، اگر می خواهید یک مدیر را به یک مربی تبدیل کنید، ایده خوبی است که به آنها فرصتی بدهید تا تجربه دست اول کوچینگ داشته باشند.کوچ شدن مدیران توسط یکی دیگر از مدیران اجرایی در سازمان دو نتیجه را به همراه خواهد داشت. این کار مدیران را قادر می سازد تا مزایای مربیگری را تجربه کرده و متعهد به مربیگری به عنوان یک روش توسعه عملکرد دیگران باشند. اگر کوچ های داخلی ماهری را در سازمان خود، در اختیار ندارید، باید به منظور کار با مدیران کلیدی خود، مربیان حزفه ای را به خدمت بگیرید.

(۵) بهترین کوچ ها را با اختصاص بهترین شغل ها، مورد تقدیر قرار دهید. مدیرانی که قوی ترین مهارت های مربیگری را ارایه می دهند، معمولا دارای بهترین عملکردها هستند. به همین ترتیب، آنها میباید کاندیدای مهمترین مشاغل مدیریتی و اجرایی در سازمان باشند.

اینها پنج گام برای سرعت بخشیدن به تبدیل مدیران به کوچ و تبدیل سازمان به یک سازمان کوچینگ محور است. در بسیاری از سازمان ها نشان داده شده است که قوی ترین مدیران، قوی ترین. مربیان هم هستند.

مدیران و رهبران سازمانی پیشرو و موفق چه ویژگی هایی دارند؟

 خلاقیت و قدرت تخیل
خلاقیت و قدرت تخیل بدان معناست که مدیر یا رئیس باید جهتی را تعیین کند . انرژی ها را آزاد نموده و از نخبگان حمایت نماید . ویژگی اصلی یک رهبر آن است که به کار دیگران معنی و مفهوم ببخشد .


  • نمونه بودن :

نمونه بودن رهبری موجب می شود که برخی ویژگی های بسیار مهم در عرصه کاری رشد و نمو یابد . اصولی همچو جوانمردی ، حسن اعتماد ، همگرایی ، صداقت ، خدمت ، شجاعت ، کار عالی ، درک و مسوولیت پذیری در امور روزمره از جمله پیامدهای مستقیم ناشی از اجرای اصل رهبری در یک سازمان است . رهبری به معنای یکسان کردن زندگی و شعارهاست . نمونه بودن در این عرصه به معنای داشتن جسارت و شجاعت لازم برای رهبری است . ارنست همینگوی نویسنده سرشناس آمریکایی شجاعت و جسارت را به معنای “مقاومت تحت فشار بسیار زیاد” می دانست .
ما به کسی که تحت فشارهای بسیار مقاومت می کند و سقوط نمی کند اعتماد می کنیم به دیگر سخن رهبری مستلزم داشتن شجاعت است ، به ویژه در شرایطی که هیچ اتفاق نظری در باره رویکرد و استراتژی جدید در مفهوم آن وجود ندارد . رهبری در جایی آغاز می شود که در آنجا که اتفاق نظر به پایان می رسد و آراء موافق و مخالف با هم برابر هستند ، در چنین شرایطی رهبری مستلزم داشتن حس اعتماد به نفس است . کسی که شرایط رهبری دیگران را دارد ، می تواند دیگران را به خوبی درک کرده و موقعیت احساسی آنها را به خوبی تجزیه و تحلیل کند .


  • ایجاد ارزش افزوده
    در وهله نخست مدیران شرکت ها و موسسات باید به گونه ای عمل کنند که منافع طرف های ذی ربط همچو کارکنان ، مشتریان ، صاحبان سهام ، شرکاء ، جامعه مالی و عرضه کنندگان کالا به خوبی تامین شوند .
    در مرحله دوم باید به فکر نفع کلی جامعه بود . رهبران خوب اهدافی را برای خود و شرکت در نظر می گیرند و برای دستیابی به این اهداف حتی حاضر می شوند ، خود را قربانی کنند آنها دیگران را تشویق کرده و به آنها تلقین می کنند که قصد دارند به همراه آنها اهداف را تعیین کرده و در جهت دستیابی به آنها بکوشند . در اصل رهبری چیزی نیست جز تلاش برای رسیدن به کیفیت عالی . البته کیفیت عالی را نباید مترادف با “کمال گرایی” دانست ، بلکه کیفیت عالی بدان معناست که مشتریان و شرکاء را موفق تر و دارای مزیت های رقابتی بیش تری نماییم و به کارکنان کمک کنید که بهترین ویژگی ها را در درون خود و دیگران به فعالیت برسانند .

 

منبع : سایت مدیران ایران

 

 

با تفاوت ریسک اعدم قطعیت و اهمیت آن در تصمیم گیری آشناتر شویم

 

 

جلسات کوچینگ اغلب سرشار از لحظات تصمیم است که هجوم ریسک ها و عدم قظعیت ها، بازی های ذهنی شگرفی را برای مراجع، خلق می کنند. آشمایی با این دو مفهوم متفاوت، تصمیم گیری شفافتر برای زندگی و کسب و کارمان را ممکنتر میکند. به ویژه وقتی با کارکرد منطقه امیکدال مغز در این ارتباط، بیشتر آشنا شویم:

 

فرض کنید دو جعبه داریم. جعبه الف حاوی صد توپ است، پنجاه تا قرمز و پنجاه تا مشکی.

جعبه ب هم صد تا توپ دارد،‌ اما نمی دانی چندتای شان قرمزند و چندتای شان مشکی.

اگر بدون نگاه کردن یکی از جعبه ها را برداری و توپ قرمز از آن بیرون بیاوری، صد دلار برنده می شوی.

⁉️کدام جعبه را انتخاب می کنی؟ الف یا ب؟

اکثر مردم جعبه الف را انتخاب می کنند.

 

بیایید با همین جعبه ها یکبار دیگر بازی کنیم. این دفعه اگر توپ مشکی برداری، صد دلار می بری.

⁉️الان سراغ کدام جعبه می روی؟

اغلب مردم دوباره جعبه الف را انتخاب می کنند. اما این غیر منطقی است!

در دور اول، تو فرض کردی جعبه ب توپ قرمز کمتر (و توپ مشکی بیشتری) دارد. بنابراین، به لحاظ منطقی باید این بار جعبه ب را انتخاب کنی. نگران نباش. بر خلاف انتظار در این خطا تنها نیستی.

 

به این نتیجه پارادوکس السبرگ می گویند که به احترام دانیل السبرگ (Daniel Ellsberg)، روان شناس سابق هاروارد، این طور نامگذاری شده است.

✍پارادوکس السبرگ به طور تجربی ثابت می کند ما احتمالات معلوم را به احتمالات نامعلوم ترجیح می دهیم.

 

ریسک یعنی این که احتمالات معلوم اند.

عدم قطعیت یعنی احتمالات نامعلوم اند.

 

در قلمرو عدم قطعیت اتخاذ تصمیم بسیار دشوارتر است.

واژه های ریسک و عدم قطعیت به اندازه کاپوچینو و اسپرسو اشتباه گرفته می شوند، البته با عواقب جدی تر.

تو با ریسک می توانی محاسباتت را انجام بدهی، ولی با عدم قطعیت نمی توانی.

 

به همین دلیل، تلاش می کنیم عدم قطعیت را در طبقه بندی های ریسک وارد کنیم، اما واقعاً جایی برایش نیست.

به این دو مثال دقت کن: یکی درباره پزشکی (که صدق می کند) و یکی از اقتصاد (که صدق نمی کند).

@ospco

میلیاردها انسان روی زمین زندگی می کنند. اندام های ما تفاوت زیادی با هم ندارند. همه مان قامت تقریباً یکسانی داریم (قد هیچ کس سی متر نیست) و سن و سال مشابه (هیچ کس ده هزار سال یا یک هزارم ثانیه عمر نمیکند).

اغلب ما دو چشم، چهار دریچه قلب و سی و دو دندان داریم. در واقع، متجانس هستیم؛ شبیه به همدیگر، همان طور که موش ها شبیه هم اند. به همین دلیل، بیماری های مشابهی هم وجود دارند و کاملاً منطقی است اگر مثلاً بگوییم سی درصد ریسک وجود دارد که به خاطر سرطان بمیری.»

 

به عبارت دیگر، این ادعا بی معناست سی درصد احتمال دارد ارزش یورو ظرف پنج سال آینده با کاهش مواجه شود.» چرا؟ چون اقتصاد در حوزه عدم قطعیت قرار می گیرد.

میلیاردها واحد پولی قابل مقایسه وجود ندارد که از پیشینه تاریخی آنها بتوانیم چنین احتمالاتی را محاسبه کنیم.

تفاوت بین ریسک و عدم قطعیت تفاوت بین بیمه عمر و قرارداد معاوضه اعتباری (CDS) را توصیف می کند. CDS نوعی سیاست بیمه ای در قبال مشکلات خاص مانند ناتوانی شرکت در پرداخت هاست.

در مورد اول (بیمه عمر)، در حوزه قابل محاسبه ریسک هستیم؛ در مورد دوم (سی.دی.اس)، با عدم قطعیت مواجه ایم.

این سردرگمی در ایجاد بحران مالی سال ۲۰۰۸ نقش داشت. اگر چنین عباراتی را شنیدید، نگران نشوید «ریسک تورم حاد فلان درصد است» یا «ریسک ارزش خالص دارایی بهمان است».

 

برای اجتناب از قضاوت عجولانه، باید یاد بگیری عدم قطعیت را تحمل کنی، کار سختی است و نمی توانی همواره بر آن تأثیر بگذاری.

 

آمیگدال نقشی حیاتی ایفا می کند. آمیگدال منطقه ای به اندازه بادام در وسط مغز انسان است که مسئولیت پردازش احساسات و خاطرات را بر عهده دارد.

بسته به ساختار آمیگدال ذهنت، عدم قطعیت را آسان تر یا دشوارتر تحمل می کنی. این به خصوص در جهت گیری های سیاسی ات آشکار است.

هر چه از عدم قطعیت متنفرتر باشی، محافظه کارانه تر رأی می دهی.

دیدگاه های سیاسی تو تا حدی ریشه های بیولوژیکی هم دارند.

در هر دو حالت، هر کسی که امیدوار است شفاف فکر کند باید تفاوت بین ریسک و عدم قطعیت را متوجه بشود.

فقط در چند حوزه محدود می توانیم روی احتمالات حساب کنیم: کازینوها، پرتاپ سکه و کتاب های احتمالات.

 

اغلب اوقات با مشکل عدم قطعیت مواجه ایم. یاد بگیر با آن کنار بیایی.

 

 

از زاویه ای دیگر به مساله نگاه کنیم، موفقیت در همین نزدیکی است

 

یکی از مزایای کوچینگ و داشتن یک کوچ، نگاهی از زاویه ای جدید، به مساله ما است. گاهی موفقیت در نزدیکی ما قرار دارد، ولی در زاویه نگاه ما نیست. به این تجربه مدیریتی از شرکت کوکاکولا توجه کنید:

 

وقتی روبرتو گویزوتا (Roberto Goizueta) در دهه ۱۹۸۰ مدیرعامل کوکاکولا شد، با رقابت شدید پپسی مواجه شدکه باعث کاهش رشد سهم کوکا شده بود. مدیرانش بر رقابت با پپسی متمرکز شده بودند و قصد داشتند در هر دوره زمانی برنامه رقابتی، سهم بازار کوکا را ۰/۱ درصد افزایش دهند.

 

روبرتو تصمیم گرفت رقابت علیه پپسی را متوقف کند و به جای آن علیه شرایط افزایش ۰/۱ درصد رشد رقابت کند.

او از مدیرانش پرسید: «میانگین مایعاتی که هر آمریکایی در روز می نوشد چقدر است؟» جواب ۱۴ اونس بود.

«سهم کوکا از این مقدار چقدر است؟» دو انس.

روبرتو گفت: «کوکا به سهم بیشتری از این بازار نیاز دارد.»

 

رقیب، پپسی نبود بلکه آب، چای، قهوه، شیر و آبمیوه ها بودند که ۱۲ اونس باقیمانده را تشکیل می دادند.

روبرتو گفت: «مردم هر وقت احساس کردند که دوست دارند چیزی بنوشند باید به کوکا دسترسی داشته باشند.»

برای اجرای این استراتژی، شرکت کوکاکولا در گوشه و کنار هر خیابان دستگاه های فروش کوکا قرار داد. با این کار، کوکا به سهم قابل ملاحظه ای از بازار دست یافت و پپسی هرگز به چنین سهمی دست نیافته است.

 

تفکر دلفینی چیست؟

همانطور که در صفحه “کوچینگ چیست” گفته شد، هریک از ما منحصر به فرد هستیم و برای برقراری ارتباط با دیگران، روش‌های منحصر به فردی داریم. بنابراین تعداد بسیار زیادی روش ارتباطی وجود دارد.

 

نویسندگان کتاب راهبرد دلفینی، کلید این امر را تنها در همکاری و انعطاف‌پذیری می‌دانند.

به طور کلی، انسان‌ها را به ٣ گروه از موجودات دریایی میتوان تقسیم کرد:

١- ماهی‌های کپور

٢- کوسه‌ها

٣- دلفین‌ها

 

گروه اول:

ماهی‌های کپور: که همیشه ماهی‌های قربانی‌اند‌ ؛ زیرا توسط دیگر ماهی‌ها خورده می‌شوند.

برخی از انسان‌ها نیز چنین‌ هستند؛ آنها کم و بیش و برحسب مورد، قربانی این یا آن چیز، این یا آن مسئله، این یا آن شخص می‌شوند و حتی ممکن است قربانی روابط غلط و تفکرات منفی خود شوند.

 

گروه دوم:

کوسه ماهی‌ها:  تفکر (برنده بازنده) دارند . برای اینکه من برنده شوم‌ تو باید بازنده باشی. برای کوسه‌ماهی، هر نوع ماهی، دشمن و یک وعده غذایی بالقوه است.

به دلیل رویکرد ماشینی، دنیای بسیاری از سازمان هایی که ما در آن کار می‌کنیم دنیای کوسه‌ها تلقی می‌شود که گاه صحبت از کارکنانی می شود که برای رسیدن به مقام‌های بالا یکدیگر را می‌درند. در دنیای پررقابت امروز، حتی سازمان‌ها گاهی اوقات به طور موذیانه به سازمان‌های دیگر حمله می‌کنند. به طور خلاصه انسان‌هایی را می‌توان یافت که کم و بیش در حال رقابت دائمی از نوع برنده- بازنده هستند.


گروه سوم:

دلفین ها: نوع دیگری از حیوانات دریایی هستند. این پستانداران آبزی باهوش ، دارای روحیه همکاری هستند و در ارتباطات خود شیوه برنده _ برنده را برگزیده اند .

دلفین هیچ کمبودی ندارد و می خواهد که همه چیز را با همگان تقسیم کند. اگر یک دلفین زخمی شود ، ۴ دلفین دیگر او را همراهی می کنند تا خود را به گروه برساند.

 

در سن دیه گو، پژوهشگران ۹۵ کوسه و ۵ دلفین را به مدت یک هفته در استخر بزرگ رها کرده و به مطالعه حالات رفتاری آنها پرداختند.

ابتدا کوسه ها به یکدیگر حمله کردند و در این تهاجم تعداد زیادی از آنها نابود شدند، سپس به دلفین ها حمله ور شدند. دلفین ها فقط می خواستند با آنها بازی کنند ولی کوسه ها بی وقفه به آنها حمله می کردند. سرانجام دلفین ها به آرامی کوسه ها را محاصره کرده و هنگامی که یکی از کوسه ها حمله می کرد آنها به ستون فقرات پشت یا دنده هایش می کوبیدند و آنها را می شکستند.

به این ترتیب کوسه ها یکی بعد از دیگری کشته می شدند.

پس از یک هفته ۹۵ کوسه مرده و ۵ دلفین زنده در حالی که با هم زندگی می کردند در استخر دیده شدند.

 

در دنیای کوسه ای، بردن تنها راه موفقیت است

ولی در دنیای دلفینی انعطاف پذیری و کار گروهی رمز موفقیت است ؛؛؛b naz

 

در تفکر دلفینی
غیر از خود به دیگران هم بیاندیشیم؛

از خوشحالی دیگران شاد شویم؛

با دیگران همدلی و همراهی کنیم؛

دست در دست هم و برای موفقیت هم تلاش کنیم.

به جای اینکه برای بالا رفتن از نردبان ترقی, بر روی کسی پا بگذاریم، دست دیگری را بگیریم و با خود بالا بکشیم که مطمئنا در این حال دست دیگری هست که از بالا دستمان را بگیرد.

همکاری، همدلی، همراهی، همفکری و تمام کارهایی که با انجام‌شان هم به خودمان کمک کرده‌ایم هم به دیگران.

 

راهکار های تقویت تمرکز حواس و پرهیز از

[rockthemes_featuredimage size=”no-selected”]انسان امروز با چنان رشد شتابانی، دنیای فناوری و ارتباطات را متحول میکند که به گفته تافلر دنیا را به دهکده ای تبدیل کند که اطلاعات را در سریع ترین زمان ممکن از قاره ای به قاره دیگر انتقال دهد.

بنابراین حجم اطلاعات و دانسته های بشری روز به روز به طور سر سام آوری در حال افزایش است. بر دانش آموزان و دانشجویان لازم است که هرچه سریعتر خود را با این تغییر و تحولات همگام سازند. در این راستا، بسیاری از دانش آموزان و دانشجویان کوشش زیاد می کنند. بسیار مطالعه می کنند اما به دلیل عدم توانایی در تمرکز حواس، هنگام مطالعه نمی توانند به نتیجه دلخواه دست یابند.

تمرکز در اصطلاح یعنی حفظ و نگهداری توجه حواس، روی موضوعی معین، بدون تمرکز حواس، یادگیری مثمر امکانپذیر نخواهد بود. لیشتر افراد توانایی تمرکز دارند و همچنین  تمرکز، نسبی است یعنی کسی نمی تواند ادعا کند کاملا حواس پرت است ویا همیشه تمرکز حواس دارد.

 

راهکار های تقویت تمرکز حواس و پرهیز از حواسپرتی

تمرکز حواس:

یعنی عوامل حواس پرتی را به حداقل رساندن… تمرکز هر شخص به نسبت کاهش عوامل حواس پرتی او افزایش می یابد و بنا به تغییرات موقعیت ذهنی و محیطی او تغییر می کند. بیشتر افراد گمان می کنند که تمرکز یک امر ذاتی و تغییر آن ناممکن است، در حالی که تمرکز یک امر اکتسابی است و باید هر روز پرورش و جهت داده شود و هر کس با هوش عادی خود می تواند به آن دست یابد. پس برقراری تمرکز حواس به میزان کاهش عوامل حواس پرتی بستگی دارد. یعنی هر چه عوامل مزاحم و مخل تمرکز بیشتر باشند توانایی حفظ تمرکز حواس کمتر است و بر عکس. لذا حواس پرتی؛ یعنی خارج شدن از روند مطالعه یا جریان کاری و فرو رفتن در افکار و تخیلات و یا انجام کار دیگر.

 

منشاء حواس پرتی

حواس پرتی یا منشاء ذهنی و درونی دارد و یا منشاء بیرونی و محیطی

حواس پرتی درونی و ذهنی:

عبارت است از اشکالات فکری انسان و اندیشه هایی که موانعی بر سر راه توجه دقیق به مطالعه و تمرکز حواس ایجاد می کنند. این موقع شامل مواردی از قبیل: درد، رنج، غم وغصه ، نگرانی، گرسنگی و تشنگی ، سردی و گرمی ، ترس و خشم و شادی ، سردرد و … می باشد.

حواس پرتی بیرونی و محیطی:

آنچه که به محیط پیرامون فرد ارتباط پیدا می کند و یا تحریکات غیر عادی که توسط حواس مختلف انسان ایجاد می شوند مانند نور شدید و نور ضعیف، صداهای ناهنجار، روشن بودن رسانه ای صوتی و تصویری و نظایراین ها ممکن است فرایند تمرکز حواس را با اشکال مواجه کنند.

رهایی از حواس پرتی و ایجاد تمرکز حواس در افراد مختلف، متفاوت است و به حالت درونی، تجربه ها مکان و موقعیت آن ها بستگی دارد. برخی از افراد اظهار می دارند که من آدم کاملا حواس پرتی هستم و برخی دیگر می گویند نمی توانم تمرکز حواسم را به روی کاری حفظ کنم. در حالی که این تفکر غلط است و هیچ کس نباید خود را فردی کاملا حواس پرت یا فاقد تمرکز حواس بداند بلکه بهتر است وقتی که تمرکز حواس فردی دچار اختلال شد، بگوید در این لحظه و در محیط فعلی حواس پرتی من بیشتر و میزان تمرکزمن کمتر است. لذا حواس پرتی بیشتر علل درونی دارد و به طبیعت خود فرد، ویژگی ها، حالات روحی و روانی، و عادات فردی بستگی دارد.

بی شک حواس پرتی بیرونی آسانتر از عوامل حواس پرتی درونی بر طرف می شود . پس می توان بدون توجه به عوامل محیطی مانند: سرو صدای زیاد، شلوغ بودن محیط و حتا داخل مترو، سرویس و هنگام مسافرت تمرکز حواس خود را حفظ کرد. اما نمی توان در حال گرسنگی و یا تشنگی شدید، نگرانی و ناراحتی و دگرگونی فکر و اندیشه با تمرکز مطالعه کرد و یا کار دیگری را با تمرکز انجام داد و مطالعات و یا تجربیات زیادی این موضوع را تائید کرده است که یک انسان می تواند در محل پر سرو صدا و نا آرامی با تمرکز و توجه کافی مطالعه کند.

 

[rockthemes_iconictext icon_align=”top” icon_size=”” avoid_sidebar=”undefined” icon_title=”راهکارهای تمرکز بر اهداف و برنامه ها در انطباق با افسانه های یونان باستاان” link_url=”https://www.aparat.com/v/68Boe” link_id=”false” link_is_tax=”false” tax_name=”custom-link” boxed_layout=”false” icon_box_model=”no-box” use_shadow=”false” icon_class=”” icon_box_ratio=”16_5″ icon_box_color_default=”#8224e3″ icon_box_color_hover=”#050411″ icon_color_default=”#81d742″ icon_color_hover=”#1e73be” icon_box_fill=”background_only” icon_url=”https://iraniancoach.com/wp-content/uploads/2015/02/business-thinking3.png”][/rockthemes_iconictext]

[rockthemes_specialgridblock avoid_sidebar=”false” grid_special_width_details=”regular” background_color=”#00aae8″ bgcolor_fullscreen=”false” use_shadow=”false” use_border_bottom=”false” activate_padding=”true” transparent_background=”false” add_down_arrow=”false” down_arrow_color=”#f9f9f9″ special_grid_html_id=”” special_grid_html_title=”” video_bg_url=”” video_bg_youtube_url=”” video_bg_vimeo_url=”” video_bg_color=”#00aae8″ video_bg_color_opacity=”0″ video_bg_fullscreen=”false” video_bg_ratio=”16_9″ video_bg_mute=”false” video_bg_fallback_url=”” parallax_model=”height_specific” parallax_size=”cover” parallax_mask_height=”0″ image_full_screen=”false” image_full_screen_ratio=”16_9″ image_bg_color=”#f9f9f9″ image_bg_color_opacity=”0″ image_tile=”full” image_sizes=”no-selected” full_bg_color=”#FFFFFF” fullbg_enable_color=”false” enable_double_bg_colors=”false” double_bg_color=”#FFFFFF” use_light_font_colors=”false” parallax_bg_image_id=”” parallax_bg_image=”” ][/rockthemes_specialgridblock]